班玛产品从 低 到 1 的先进求生（一）

“六度”是佛教的概念。我们大致可以把它理解为由人修炼成佛的六个阶梯。这六个阶梯是：布施，持戒，忍辱，精进，禅定，般若(智慧)。沿着这六级阶梯坚实地往上走，人就能达成佛的境界。这六个阶梯次序不能颠倒，也不能跨越。往上走一个台阶，看似一步之遥，但常常比登天还难。
稻盛和夫别具慧眼地把产品打造的过程类比于人格的修炼的过程，颇具启发性。产品是有等级的，且不说很多产品其实是不同程度的次品和伪劣品，即使就合格的产品论，产品也可以分出多个层级和品格。大量合格的产品不过是勉强可用的平庸产品，精品不多，妙品、神品更少;利器很少，神器少之又少。
　　在一个信息相对封闭、市场相对区域化的时代，大量平庸产品的制造者也能找到苟延残喘的空间，随着信息透明化和市场全球化日益显现，产品生产者不得不面对三个严峻的挑战：
　　一、产品选择呈现出空前的多样性;
　　二、产品的价格、性能、体验的对比的难度和成本趋近于0;
　　三、用户抱怨并传播抱怨的成本，连同用户对厂商报复的成本都趋近于0。
　　平庸产品的生存空间日益逼仄，平庸约等于死亡。如果你的产品不能在产品世界里占据高位，那么你就别指望可以偏安于0位。
　　按照迈克尔波特提出的传统竞争理论，产品竞争可以分别沿着三个路径展开。你要么比别人做得更优，要么比别人做得更便宜，要么比别人做得更差异化。较重要的是，三者你只能选其一，你要做得比别人更优，你就很难做得比别人更便宜，你要做得比别人更差异化，你就很难做得比别的产品通用性能更优，价格也会更贵。
　　但一种可以称之为“大规模杀伤性颠覆”的竞争——它已经不再像是战争，更像是屠杀——出现了，它可以同时做到更优、更便宜、更差异化。对比一下微信和手机短信的差别，我们就能明白这一点。
　　这就是产品世界正在成形的格局：为了免于被屠杀，你必须像逃避瘟疫一样地逃避平庸，要么成为英雄产品，要么成为任人宰割的产品。
　　然而，要成为英雄产品谈何容易。撇开那些自甘平庸的产品不谈，很多想打造英雄产品的种种努力也不过是在原业的台阶上打转的喧哗与骚动，抬头看去，发现英雄产品的境界实在可望难及。
　　正如克里斯坦森说的，先进的管理理论决不只是把好的状态详尽地描述一番，轻松明快地展示较佳的结果，像一个不负责任的向导抬手一指，说：“看，那就是珠穆朗玛峰。”
　　企业的领导者和管理者需要的理论，不仅是指明、描绘了目标的理论，而是能详细地勾画出通向目的地路径图的理论——要登上峰顶，你必须先到一号营地，在那里为下一步做好充分准备后，你如何进入二号营地;接下来，你要克服种种艰辛，到达某个山口，随后你要想法登上一个山脊……直到较后登上峰顶。
　　我想试图粗略地描述一下，要打造一款一步步超越同类产品也一步步超越自身，直至一览众山小境界的产品，我们必须逐级迈上台阶。因为这些台阶正好也是六级，所以我们称之为“产品六度”。
　　“麻烦的地图”
　　任何一个产品都是因应某个和某些麻烦而做出来的，或者说任何一个产品都是某个或某些麻烦的解决之道。这一点没有疑问。但面对麻烦，我们极容易不自知地陷入一种谬误——将麻烦大而化之。
　　对于麻烦，我们似乎天然缺乏一种“显微”的能力——将一个麻烦的点放大为一个麻烦的面，在显性的麻烦里洞见多个隐性的麻烦。一个军事将领知道，一张地图的用处首先取决于其比例尺的大小。与一张比例尺是1∶1万的地图相比，一张1∶100万的地图可能是一张废纸，因为在后一张地图上，一个关键的阵地不过是一个小小的点。
　　当我们以为我们发现了一个需求(对解决麻烦的需要)时，这种发现很可能毫无用处。我们意识不到或不愿意意识到，如果我们不能把这个小小的麻烦点放大为一张详尽的麻烦地图，我们只能开发和生产出一个粗略地满足用户需求的产品，甚至很可能在解决麻烦时制造一大堆事先意想不到事后也浑然不知的麻烦，当用户对我们的产品敬而远之时，我们感到无解、委屈甚至愤愤不平。
　　香港有一种老牌的治疗跌打损伤的药油，被称为“虎油”。虎油疗效早被证明，但其销量一直停滞不前，但厂商从来没有认真地想过为什么停滞不前。它显然能相当有成效地解决特定用户的麻烦，但它的使用者除了跌打损伤后显而易见的痛点，还有一系列痛点。
　　涂沫这种液态药品时，如果不使用棉球，用量就会失控，在身体上随意流淌，在衣服上留下难以清洗的污渍，其难闻的气味非常浓烈，令年轻女子宁愿忍受疼痛也不愿涂抹这种“反面香水”。外地游客本来想购买带回家，但因飞机上禁止携带这种气味难闻的药而只好放弃购买。
　　就在原厂商对这种种麻烦浑然不觉时，一家日本公司看到了商机，商机就来自于一张将用户的种种麻烦标得清清楚楚的“地图”。在麻烦地图的指引下，这家公司开发出了一款唇膏式虎油产品。它看上去像一管唇膏，药油由液态变成了固态，使用时只需拧开管套，像使用唇膏一样地涂抹损伤处，不担心药油四溢，固态油挥发性远0于液态油，只有轻微的异味，而且飞机上不禁止，一推出市场销量就很大。
　　在一张合格、有用的麻烦地图上，一个个痛点、隐痛点、痒点都被细心地标注，而且来自市场反馈的麻烦点很快反映在这张地图上。
　　正如我们很难想象没有一张合格的军用地图的指挥官能打胜仗，我们也很难想象没有一张详尽、不断修订的麻烦地图，企业能开发、设计出一款有竞争力的产品。
　　“哇点”组合
　　与“麻烦地图”一样，“哇点”也是本人生造的一个词(不妨以“Wow-Point”作为对应的英文)。在对内部客户(员工)和对外部客户(顾客)的激励过程中，人们不在乎你给了他什么，只在乎你额外给了他什么，仅仅制造满意的产品是无法让客户满意的，你必须制造客户满意度之外的客户尖叫度，一个在市场上独领风骚的产品，一定要有让顾客尖叫的点，即“哇点”。
　　问题还不是这么简单。如果你的产品里只有先进的“哇点”，这哇点引发的“哇声”不可能太大，持续的时间不可能太久，让用户奔走相告、在自我炫耀时充当你的免费而又极尽责的可能性就不会太大。
　　马基雅维利说，下属向上司报告坏消息时必须将所有的坏消息一并说出来，如果今天说一个明天说一个，就不是坏消息加上坏消息，而是坏消息乘以坏消息;而向上司报告好消息时，却不一并说出来，而应该今天说出一个，明天、后天接连说一个，这样不是好上加好，而是好上乘以好——不是5加上5，而是5乘以5。

　　简言之，乘数效应无所不在。iPhone刚问世时，之所以让人产生这种评价——世界上有两种手机，一种叫iPhone，一种叫所有其他，原因在于，它不仅拥有单个的“哇点”，而是拥有一个“哇点”组合。键盘与屏幕争夺地盘的难题被巧妙地化解，让用户同时拥有较大的键盘和较大的屏幕，重力感应让图片显示较大化，双手指放大照片让用户惊叹不已……正是这种5乘以5乘以5再乘以5的乘数效应，把用户对这一产品的赞美、迷恋程度达到了较大化，让同类产品望尘莫及。

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